走进华为大学丨解密华为新员工入职180天的培养计划

  • 日期:07-30
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  随着社会的发展,企业面临的商业竞争变得日益激烈,提高企业的经营管理水平以及员工素质,从而提高企业的竞争力显得尤为重要。新员工培训是公司培训的一个重要组成部分。为了做好新员工培训,华为进行了大量的工作,其中一项是让新员工阅读并理解《致新员工书》。

  新员工前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本。前沿商学院企业大学研究中心的汤筱君老师指出“未经系统训练与考核的员工,是客户最大的杀手,未经系统训练与考核的主管,是员工最大的杀手”。如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。

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  第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)

  为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到以下七点:

  1、给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

  2、开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

  3、直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;

  4、HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;

  5、直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;

  6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;

  7、让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

  第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)

  转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡,下面提供五个关键方法:

  1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

  2、最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;

  3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

  4、适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干、干中学是新员工十分看重的;

  5、对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

  第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)

  在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选择了错误的方式施压。

  1、知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

  2、多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长避短;

  3、犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其培养价值;

  4、如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。

  第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)

  管理者很容易吝啬自己赞美的语言,或者缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

  1、表扬鼓励的及时性,当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方,及时给予表扬和奖励;

  2、表扬鼓励的多样性,给予多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感;

  3、表扬鼓励的开放性,向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验。

  第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

  对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐心指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。

  1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;

  2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

  3、与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要肯定他们;

  4、如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

  第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)

  当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:

  1、帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

  2、时刻关注下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性。当下属问到负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

  3、让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

  4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;随时随地激励下属;

  5、开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。

  第7阶段:总结,制定发展计划(180天)

  6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:

  1、每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

  2、绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

  3、领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

  4、协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

  5、为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

  6、给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。

  第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)

  度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

  1、关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

  2、记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;

  3、每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

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  学习、培训可以从根本上提升企业的市场竞争力。当前,我国的一些企业,尤其是一些中小企业,还没有把对管理层和员工的培训摆上应有的位置。一些企业犯了“急功近利”症,他们只看到眼前的利益,而看不到企业长远发展的后劲。心疼员工培训经费的投入,对员工重使用,轻培训。培训是企业成功的必须,没有知识的更新,将无法应付一个不断变化的世界,所有的管理人员都必须培养应变能力和创新能力,而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的重要战略。

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